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拿来主义与苦肉计——访宗庆后

时间：2007-6-5 8:45:25 | 作者：王荻 | 分类：资料文档 | 浏览: | 来自：市场部 |

      宗庆后，1945生。1987年，依靠14万元借款开始创办“娃哈哈”，历经19年的娃哈哈集团，从当初简陋的校办工厂，发展成为年销售额上百亿的全国饮料行业龙头老大。宗庆后，也因为坚持架构、经营、管理、执行“四位一体”的高度集权式管理而成为中国最富个人魅力的铁腕企业家。

　　43岁，对于很多人来说，已经属于平淡无为的年龄。但对于“娃哈哈”的老总宗庆后来说，43岁的人生才刚刚开始。

　　1987年4月6日，是宗庆后被任命为杭州市上城区校办企业经销部经理的日子。从这天开始，43岁的宗庆后一手拉开了“娃哈哈”成长的大幕。第一天，宗庆后就登上三轮车去送货，当时的业务仅限2分钱的橡皮、6分钱的作业薄这些简单的学生用品。两月后，宗庆后决定作代销冰棒、汽水的生意，整个夏天，他赚了不到几千元。

　　送冷饮的途中，宗庆后一边登三轮车，一边不断思考。杭州酷热的夏天，太阳明晃晃的像一地金子，也像宗庆后头脑中闪烁不定的无数想法。由于是校办工厂，宗庆后送货去的最多的就是学校，当他看见孩子们抢着吃冷饮，听见老师家长抱怨孩子不吃饭时，宗庆后的眼前豁然一亮。

　　几个月后，《杭州日报》上面登载了这样一条消息：一种高效能的儿童营养液，已试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案。

　　此时，距离“娃哈哈儿童营养液”正式诞生只有5个月。

　　这是宗庆后和他的娃哈哈集团的第一个产品，当时，保健品市场已经充分预热，市场潜力很大。宗庆后经调查，发现全国做营养液的企业有30多家，但没有一种是针对儿童群体而生。宗庆后果断抓住了这一市场先机，一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，为娃哈哈赢得了丰收的第一桶黄金。

　　如果说这是宗庆后领导娃哈哈第一次尝试“拿来”，那么娃哈哈推出“AD钙奶”则是“拿来主义”最好的一次反客为主战役。

　　乐百氏是第一家推出AD钙奶的软饮企业。通过娃哈哈儿童营养液试水儿童市场的宗庆后已经充分认识到这一市场的巨大潜力。于是，对于乐百氏的抢滩，宗庆后沉稳应对。这一次，宗庆后的策略依然是目标跟进。娃哈哈只在乐百氏的基础上突出了“易于吸收”，就反客为主，催城拔寨。

　　一招“拿来”可以说被宗庆后运用的游刃有余。一刀在手，招招上风。

　　此后，宗庆后又跟进可乐双霸作碳酸饮料，跟进康师傅做茶饮，都取得了骄人的市场战绩。

　　至此，宗庆后的这一场“拿来”可谓拿到了极致，“娃哈哈”利归实至。

　　鲁迅先生早在上世纪30年代就倡导拿来主义，对于好的、有用的“我们要拿来，我们要使用”。但真正明其大义的中国企业少只又少。自主创新必不可少，但适用于中国市场的“拿来”同样必不可少。日本在战后为什么得以迅猛发展，自强不息，坚持创新是最大原因，韩国在战后为什么也能迅猛发展，善于跟进，技术移植也是最大原因。日本人做技术能强国，韩国人买进技术同样能强国。在一定的市场条件下，模仿和创新一样有利可图。

　　创新者的先入优势使得创新者能够确保赢得第一桶金，但是，创新者前期要投入大量的成本来培育市场和引导消费，如果再这些成本投入进去之后，不能很好的建立进入壁垒，那么创新者的优势地位很快就会丧失，还可能出现难以偿抵先期成本的局面。模仿跟进者在这种市场条件下，则更容易获利，不但减小了市场尚未开化，蛋糕太小的风险，节省下来的前期费用还可以更好的用于推广。从这点上来说，宗庆后的跟进拿来策略无疑是“娃哈哈”最大的智慧。

　　但是，从娃哈哈这么多年的发展来看，宗庆后的拿来不是简单的拿来，宗庆后的市场跟进也不是一般的跟进。宗庆后的智慧就在于拿来之后，送出去之前的这一段完美加工，卖点再造。

　　先说AD钙奶吧，宗庆后也不是从乐百氏何伯权那里简单的拿来AD这个概念，早在乐百氏之前，娃哈哈就生产过儿童果味奶。当口感日益丰富，不再有扩充的市场空间之后，功能自然要更突出，要进一步细分。乐百氏此时创新了乳饮料里面添加维生素的概念，宗庆后一下子看准了卖点，光有维生素不成，对儿童来说，还要强调吸收。智慧就在于这么一点点，却足够保证后来居上，压倒对手。

　　再说娃哈哈茶饮料。茶饮料的产品概念，首先从台湾而来。当时竞争最强烈的也是康师傅和统一两兄弟在进行德比大战。

　　宗庆后再一次看准了市场的走向。纯净水之后，人们对功能和口感，以及个性化品位的追求，使得软包装饮料的市场潜力无限拓宽，茶作为国人最重要的日常饮料，势必会成为软饮公司新一轮的市场热点。在这种市场氛围中，宗庆后果断跟进，并仔细研究竞争对手的市场进展和宣传策略，发现对手所宣传的主要都是茶饮在功能利点上面的共性，于是，经过宗庆后策划包装后的娃哈哈茶饮，以凸现个性，强调“天堂水，龙井茶”的产品个性，一下子把消费者拉了过来。

　　几次成功“拿来”，宗庆后不愧是跟进策略运用的高手，总结下来，其成熟模式不外乎三点。首先，宗庆后不简单模仿，必须经过娃哈哈的品牌重塑，二次加工；其次，宗庆后善于把握时机，跟进的恰到好处。一定是在市场经过充分培育，形成规模化的时机大举跟进，后来居上。最后，宗庆后还是一个行动上的巨人，出击的速度奇快，在市场推进上面具有很强的“后发优势”。

　　当然，拿来主义并不适用于企业发展的全过程。创业伊始或者发展途中坚持跟进策略对大部分企业来说都不失为一种好选择，毕竟中国目前的市场现状距离“蓝海”世界相去甚远，大部分的企业仍是要深陷市场的红海激烈竞争。这时候，需要的就是企业智慧在较量。

　　但是，社会发展的最终推动力依然是创新。爱迪生发明电，瓦特发明发动机，IBM发明了计算机，微软创造了视窗系统。社会推进的车轮一直掌控在创新者的手中。

　　“娃哈哈”发展的最后，必定要回归到创新上。而宗庆后也将面临被人模仿，被人跟进的局面。

　　对此，宗庆后在05年就清楚地意识到，并找到了对策。2005年底，当宗庆后在杭州和娃哈哈的几千名员工以运动会的形式共庆娃哈哈成立18周年时，宗庆后清楚地意识到，18少年，还可以朝气蓬勃如初生的太阳，但对于18年的企业来说，则另当别论。

　　18年的创业艰辛、风雨无阻都已经过去，已经成为软饮料龙头老大的“娃哈哈”却正在成为对手纷纷追赶的“众矢之的”。娃哈哈之前发展中凸现的锐利和锋芒正在逐渐敛聚。

　　兵法云：骄兵败，哀兵胜。宗庆后正是在这次的庆祝会上，发表了著名的娃哈哈“三大危机”理论，即销售危机、精神危机、大企业病。这时候的宗庆后，不是那个厉兵秣马、铁腕强悍的最高企业领袖，而更像一代名医扁鹊在坐堂问诊。在很多娃哈哈内部员工看来，娃哈哈正处在阔步向前的大路上，发展势头一往无前，宗庆后的演说多少有些杞人忧天和自我检讨的意味。

　　以宗庆后的智慧，又怎会杞人忧天。事实上，宗庆后此举颇有些以退为进，刮骨疗伤的“苦肉计”，其良苦用心并非人人能懂。

　　以“娃哈哈”目前的发展，先前坚持的单一化思路已是不得不破，多元化势在必行。所以娃哈哈打算向能源业发展。对于宗庆后而言，一向稳妥的作风，势必会充分权衡进入的风险，而且娃哈哈一直坚持拒绝融资上市，一旦进入能源行业娃哈哈则必须面临资本市场的运作，这对于宗庆后来说是不擅长和专注的领域。尽管娃哈哈对外称仍有40亿元的固定存款，但这些钱依然不能化解风险。

　　所以，宗庆后提出了刮骨疗伤。娃哈哈的战斗力来自于百战百胜的销售队伍，来自于疏密的网络的终端。对此，宗庆后首先要坚固的就是一支能打硬仗的销售队伍，一个永远保持狼性的饥饿队伍。宗庆后最担心和最关注的便是这样一支销售队伍，提出“销售危机”，便是为了重塑队伍的狼性。问题出在哪里，就在哪里用药，所以宗庆后就不断的唱哀歌，苦肉之下，用心良苦。

　　提出精神危机，则是针对外界对宗庆后本人的非议，18年来，宗庆后的高度集权一直备受争议，半军事化的管理带给娃哈哈强盛的执行力，却把企业声名系于一人身上，从一定程度上宗庆后的个人危机也就是企业的危机。所以宗庆后开始认识到这一点，并开始自我检讨，以求退其一步，并能从自身激励娃哈哈的所有员工，齐头并进。

　　从这点来说，大企业病的提出也是必然的，娃哈哈同样会面临中国的大企业所要面对的多元化风险、资本市场风险、僵化管理和平稳交接问题。

　　只不过，宗庆后提出的三大危机像他本人一样快度和决断。兵法上说：人不自害，受害必真；假真真假，间以得行。童蒙之吉，顺以巽也。其意思是说，人不会平白无故的伤害自己，要是受到了伤害，一定是某种无法抗争的力量所致，这是人常规的想法。聪明的人，就善于利用这种常理，自己伤害自己，以蒙蔽他人，从而达到预设的目标。

　　应用到企业经营上来说，就是企业的自我批评和自我诊断，从一定程度上非但不会降低企业的美誉度，反而会给别人留下大企业严谨、自律的良好印象，对该企业更加的信赖。

　　宗庆后无疑就是企业界聪明的人。从最初的拿来主义，到刮骨疗伤苦肉计，宗庆后可以说深刻洞悉了中国的市场和文化，进退自如。不管是对于创业时财富的积累，还是守业时财富的保管，都能找到适合自身的路子。这一点，对于深陷市场囫囵中的很多企业都值得好好研究学习。

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